Pieniądze to nie wszystko, ale prawie wszystko. Czego naprawdę chcą od pracy Zetki i Milenialsi?

Zanim zagłębimy się w dane, musimy zrozumieć skalę zjawiska. Pokolenie Z (urodzeni w latach 1995-2006) i milenialsi (1983-1994) to nie jest już „nadchodząca siła”. To dominująca siła. Według prognoz, do 2030 roku będą stanowić aż 74% globalnej siły roboczej. [p. 2] Ignorowanie ich wartości, aspiracji i obaw nie jest już kwestią wyboru – to strategiczny błąd, który zadecyduje o przetrwaniu i rozwoju każdej organizacji. Zrozumienie ich kodu kulturowego i zawodowego to dziś fundamentalna kompetencja każdego lidera, menedżera i specjalisty HR. Poniższy tekst, oparty na wnikliwej analizie globalnego raportu „Deloitte 2025 Gen Z and Millennial Survey”, w którym przebadano blisko 23,5 tysiąca osób z 44 krajów, jest mapą prowadzącą do tego zrozumienia. [p. 2, 50]

Koniec kariery, jaką znamy: nowa definicja sukcesu

Pierwszym i najważniejszym wnioskiem płynącym z badań jest fundamentalne przewartościowanie pojęcia „sukcesu„. Tradycyjny model wspinaczki po drabinie korporacyjnej, pogoń za coraz wyższym stanowiskiem, praktycznie przestał dla nich istnieć. Ambicja tych pokoleń jest niezaprzeczalna, ale skierowana w zupełnie inną stronę.

Zaledwie 6% przedstawicieli pokolenia Z deklaruje, że ich głównym celem zawodowym jest osiągnięcie pozycji lidera. [p. 7] Ich ambicje koncentrują się na ciągłym uczeniu się, rozwoju kompetencji i, co najważniejsze, na osiągnięciu harmonii między życiem zawodowym a prywatnym. [p. 7] Młodzi pracownicy nie pytają już „co mogę zrobić dla firmy?”, ale „co firma może zrobić dla mnie, aby pomóc mi się rozwijać i zachować równowagę?”. To sejsmiczna zmiana w umowie społecznej między pracownikiem a pracodawcą.

Święta trójca szczęścia w pracy: pieniądze, sens i dobrostan

Analiza Deloitte wskazuje, że aspiracje Gen Z i milenialsów można sprowadzić do trzech współzależnych filarów, które tworzą fundament ich szczęścia w pracy: pieniędzy, poczucia sensu i dobrostanu (well-being). [p. 4, 25] Te trzy elementy nie są odrębnymi bytami – są naczyniami połączonymi.

1. Pieniądze (fundament): Wbrew stereotypom o pokoleniach idealistów, stabilność finansowa jest absolutną podstawą. Po raz czwarty z rzędu koszty życia są największym zmartwieniem obu pokoleń. [p. 29] Ponad połowa badanych (52%) żyje od wypłaty do wypłaty, a niepewność finansowa jest głównym źródłem stresu. [p. 29] Bez poczucia bezpieczeństwa finansowego, inne priorytety, jak sens czy elastyczność, schodzą na dalszy plan. [p. 31]

2. Sens (motor napędowy): Praca musi mieć znaczenie. Dla przytłaczającej większości (89% Gen Z i 92% milenialsów) poczucie celu jest ważne dla satysfakcji z pracy. [p. 34] To nie jest już luksus, a warunek konieczny. Brak poczucia sensu jest bezpośrednią przyczyną odejścia z pracy (deklaruje to 44% Gen Z i 45% milenialsów) oraz odrzucania ofert od pracodawców, których wartości są sprzeczne z ich własnymi (41% Gen Z i 40% milenialsów). [p. 36]

3. Dobrostan (warunek istnienia): Zdrowie psychiczne przestało być tematem tabu, a stało się kluczowym elementem oceny pracy. Tylko około połowa badanych ocenia swój stan psychiczny jako dobry. [p. 4, 40] Praca jest jednym z głównych źródeł stresu, napędzanego przez długie godziny, brak docenienia i toksyczną kulturę organizacyjną. [p. 41] Organizacje, które nie potrafią aktywnie chronić dobrostanu pracowników, będą tracić talenty.

Kluczem jest zrozumienie, że próba zaspokojenia tylko jednego z tych filarów jest skazana na porażkę. Wysoka pensja w toksycznym środowisku jest nie do przyjęcia. Praca z misją, ale bez godziwego wynagrodzenia, również nie zdaje egzaminu w świecie rosnących kosztów życia.

Wielka reewaluacja: edukacja, technologia i rola menedżera

Raport Deloitte ujawnia trzy kluczowe obszary, w których pokolenie Z i milenialsi dokonują fundamentalnej reewaluacji dotychczasowych zasad.

Podsumowanie: wnioski dla liderów przyszłości

Raport Deloitte to nie tylko diagnoza, ale przede wszystkim wezwanie do działania. Organizacje, które chcą przyciągnąć i zatrzymać najlepsze talenty z pokolenia Z i milenialsów, muszą porzucić stare paradygmaty i zacząć budować środowisko pracy oparte na nowym zestawie wartości. Oznacza to:

• Tworzenie kultury ciągłego uczenia się: Inwestowanie w rozwój praktycznych umiejętności i kompetencji miękkich.

• Wspieranie dobrostanu finansowego i psychicznego: Oferowanie konkurencyjnych wynagrodzeń, elastycznych benefitów i realnego wsparcia w zakresie zdrowia psychicznego.

• Szkolenie menedżerów-liderów: Wyposażenie przełożonych w kompetencje do bycia mentorami i coachami, a nie tylko nadzorcami zadań.

• Życie z poczuciem celu: Jasne definiowanie misji organizacji i pokazywanie pracownikom, jak ich praca przyczynia się do jej realizacji.

Zrozumienie pokoleń, które wkrótce będą stanowić trzy czwarte rynku, to inwestycja o najwyższej stopie zwrotu.

Artykuł powstał na podstawie szczegółowej analizy raportu „Deloitte 2025 Gen Z and Millennial Survey”. Wszystkie dane liczbowe, o ile nie zaznaczono inaczej, pochodzą z tego źródła. [p. 7] – oznacza przypis na której stronie raportu są odniesienia do opisu z art.

5 innych tematów, które zrealizowaliśmy w oparciu o analizę:

1. Menedżer przyszłości: jakich liderów potrzebuje pokolenie Z i dlaczego twoi obecni menedżerowie mogą nie sprostać wyzwaniu?

2. Kryzys zaufania do dyplomu: czy uniwersytety przygotowują na rynek pracy XXI wieku? Analiza oczekiwań milenialsów i Gen Z.

3. Generatywna AI w pracy – przyjaciel czy wróg? Jak młode pokolenia balansują między optymizmem a lękiem o przyszłość.

4. „Cicha rezygnacja” i „poniedziałki na minimum”: Naukowy wgląd w nowe strategie przetrwania na rynku pracy.

5. Eko-niepokój jako czynnik decyzyjny: jak troska o środowisko kształtuje wybory zawodowe i konsumenckie pokolenia Z.

Pomysł na doktorat

Tytuł dysertacji: Rola luki kompetencyjnej menedżerów w kształtowaniu „płynności kariery” (career fluidity) pokolenia Z: analiza porównawcza w sektorze technologicznym i usługowym w Polsce.

Koncepcja badawcza: Praca analizowałaby, w jakim stopniu niedopasowanie kompetencji menedżerskich (w obszarach takich jak mentoring, wsparcie zdrowia psychicznego, budowanie poczucia sensu) do oczekiwań pracowników z pokolenia Z wpływa na ich decyzje o zmianie pracy (job hopping). Badanie miałoby charakter jakościowo-ilościowy i porównywałoby dwa kluczowe dla polskiej gospodarki sektory, aby zidentyfikować specyficzne dla nich wyzwania i dobre praktyki. Celem byłoby stworzenie modelu kompetencyjnego dla liderów zarządzających pokoleniem Z w warunkach polskiego rynku pracy.